HYPEBEAST 專訪 NOAH 主理人 Brendon Babenzien:請你忘記他的「Supreme 時代」

道別是為延續 NOAH 背負的重大使命?

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Fashion 時裝 
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對從商不感興趣卻成為了生意人,不在意時尚卻成立了時裝品牌 NOAH,你可以說 Brendon Babenzien is A Bit of Everything,也可以說他什麼都不是。他拒絕世俗的標籤也不想要被大眾的框架限制品牌的發展空間。從 15 年初離開 Supreme 到年底正式重拾其個人品牌 NOAH,Babenzien 不介意離開曾經的高薪厚職從零開始,因為他正追逐不是一般人所能理解的成功。今年 4 月品牌解釋在商品昂貴價格背後的原因,在那一個月後他為買家對於其產品包裝的不滿作出澄清,表示那是基於品牌採用環保物料所構成的「外觀」問題。

既然 NOAH 不是一個典型的時尚品牌,也無謂以大眾的準則來判斷品牌的成就。以傳揚更偉大的訊息為目標,並為改善時尚生態機制而努力。姑且視 NOAH Clubhouse 為一個社會實驗,而 Brendon Babenzien 則是在背後操縱的大夢想家。

Brendon Babenzien 要你忘記他的「Supreme 時代」

於東京開店的感覺如何?

很有趣也很瘋狂,我幾乎整個星期也沒有離開過店面!臨近正式開店的時候有很多東西要兼顧,像產品擺設安排還有很多其他瑣碎雜務等。我在東京的所有時間幾乎都只是留在原宿區內(NOAH 新店選址的地點)。但我想我不會再於 8、9 月份到訪日本,因為實在太熱了!

是什麼促使你決定要在日本開新店的呢?

相比其他國家,日本算是一個對新事物的接受程度較大的地方。不論是 NOAH 還是以前的品牌也好,打從團隊跟我初開始合作的時候,他們都很清楚我們的經營方向和理念。再者,我們都特別喜歡這裡的人和銷售氣氛。所以順理成章地我們便選擇在日本設立新分店。

Brendon Babenzien 要你忘記他的「Supreme 時代」

對於國外服裝品牌來說,要攻入日本市場算是一件蠻困難的事情。在做這個決定以前你們有先顧慮到哪些層面?

我相信要將一門規模跟 NOAH 同樣小型的生意進駐日本對任何人來說都是困難的。在 NOAH 成軍初期團隊跟我都堅決不會做任何違背大家初衷的決定,而慶幸地品牌至今還是可以按照本來訂立的方向發展。再者我們也不打算讓 NOAH 的業務遍佈全球,那並不是品牌經營的模式。我們只會挑適當的時機增設業務,譬如說找到一群跟我們的經營模式接軌的合作夥伴。能在沒有經濟壓力的情況下工作是奢侈的,但這亦能同時讓你的生意變得更強大。

雖然我們是何其幸運,但還是會遭遇文化差異等難題。現在我們最主要面對的問題還是要讓大眾明白 NOAH 的經營模式有別於其他品牌,這雖然極具挑戰性可還是非常有趣。目前的關鍵還是要讓他們明白 NOAH 的服飾其實只是我們用以表達訊息的工具,要真正將社會平權,環境保育甚至消費者購物模式等概念傳遞至大眾才是品牌的核心價值。NOAH 所售賣的商品正某程度上支持我們去討論和為社會作出改變,因為一門生意於社會上確實比任何獨立單位都更具影響力。說穿了那還是要歸功於大家對金錢的尊重。假如我們的生意成功便可以為社會帶來轉變,我們可以採用全新的經營模式更可以為員工帶來更良好的福利,我們可以改善跟消費者之間的溝通亦可以全新的模式去建立事情。一門成功的生意對現今社會來說比任何時候也來得關鍵。

可以分享一下你為何以「Clubhouse」模式經營原宿的新店嗎?

不論是原宿還是紐約店面的裝潢都受到好些不同元素啟發,而其中一個最主要的靈感就是我小時候的成長環境。我的第一份工作是在一家專門售賣衝浪和滑板用品的店裡當售貨員。那是一個資訊不發達的年代,在網路和社交平台還沒流行的時候一家衝浪店就顯得更像是一個讓人聯誼的地方。大家偶爾前來閱讀雜誌和約會,然後也會在外面的停車場滑板。我們店會將每個星期五的某段特定時間設為 Happy Hour 時段,任何人也可以自攜啤酒跟朋友相聚。那是一個除了家以外,第二個讓人感到溫暖的地方。在這樣的環境下成長讓我適應了這種生活跟生意融為一體的模式。而 NOAH 的「Clubhouse」經營概念就是想要延續這個過往傳統,讓顧客可以增添跟店員或是彼此之間的互動。我們明白何謂家庭式的前舖後居概念,於小本經營的生意如是,於 NOAH 而言亦如是。團隊和我都很好奇日本的消費者會為此作出什麼樣的反應,因為這不是他們所適應的消費模式。但幸好大家彷彿都很快「上手」,理解這是一處可以讓他們消遣的地方。

不少紐約品牌來到東京開店都會特意注入全新的故事元素,本次新店開業將會有什麼的新衝擊還是保留哪些紐約元素嗎?

NOAH 是一個奇怪且多元化的品牌。我們不是一個滑板品牌卻滲入了滑板元素、我們並非以衝浪為名卻以跟其相關的概念為基礎、我們毫不關心時尚但卻踏進了時裝圈。所以我想 NOAH 確實代表了紐約的多樣性。大部分成功品牌都不會為自己設置一個框架,因為只有這樣大家才可以更坦承地做自己。一個真誠的品牌形象才是致勝之道,這於 NOAH 來說亦然。很多錯誤的商業決定都是來自決策人只將業務重心放在金錢之上所致,但幸好 NOAH 不是一個充滿野心的品牌,背後的團隊也沒有打算要成為百萬富翁,大家都只是抱著平常心在做自己喜歡的事情。我一直都跟團隊表明說假如有一天我們開始被逼做出自己不能妥協的決定,那就意味著發展方向有重新調整的必要。

身為一個獨立品牌,對於品質和生產上的堅持有讓你們作出妥協嗎?品牌的每個概念是否都得以完全實現?

我想每件事情都一定能找到更完善的執行方法,但目前為止我們都安於現狀。一些注重品質的廠商和布料供應商早已習慣跟小本經營的獨立品牌合作,銷售數字對這些行家來說都只是次要,因此他們對我們都很仁慈。意大利和英國布廠不會祈求客人購入上萬碼的布匹,而且他們特別執著於以品質為前題的生產價值。NOAH 一直也很幸運地能跟不同有誠意的單位合作,大部分廠商都很欣賞品牌的經營方針因此都給予我們極大的支持。但這些廠商其實都只是整個大環境的小眾,我還是希望有些事情可以得以改善。像是在美國本地生產鞋履是我一直想要為品牌爭取到的事情,可那根本就是天荒夜談。你根本不可能隨便找到一家工廠願意為你生產數量少於一萬件的 T 恤。美國的製衣工業刻意複雜化很多貌似簡單的事情,你以為生產 T 恤是一件容易不過的事情但卻總事與願違。

Brendon Babenzien 要你忘記他的「Supreme 時代」

NOAH 其中一件教人最深刻的產品必定是售價為 $600 美元的駱駝毛衛衣。你們想要藉此表達什麼訊息?

我們一直也不會視定價為商業考量因素。我們的創作概念從來都只是隨心所欲,製作想要製作的產品,並以最合適的方式進行生產,到最後售價也是因成本而定。至於那件駱駝毛衛衣的製作靈感純粹就是基於團隊跟我的喜好而已。我發現自己經常有製作外衣的偏好,即使是一件衛衣也會因為其厚度而順理成章地變成一件外套。我們毫不顧慮價格的原因是倘若你仔細理解消費者的消費模式的話,你會發現訂價太高或太低都是「趕客」的表現。我不想要將 NOAH 定義為貴價或是便宜的品牌,因為我個人的消費習慣都不受這些因素限制。我擁有價值 $48 美元的 T 恤,也有比其貴 20 倍,以高檔物料製成的外套。每件都是物有所值的合理標價,NOAH 亦希望能達致同樣效果。
Brendon Babenzien 要你忘記他的「Supreme 時代」
在一般情況下,基於我們不作批發形式銷售,因此 NOAH 的產品定價都會比其他品牌便宜。我們也沒有市場策劃的預算,假如你將駱駝毛布料用以製作如 Brunello Cucinelli 或是 Saint Laurent 的產品,那他們的定價必定會在 $3000 美元的水平左右。市場上已經沒有人以我們的價格製作同樣質素的產品。雖然我明白還是會有跟我相同背景的人覺得以街頭服飾來說 NOAH 的定價過高,但團隊跟我都清楚明白一分錢一分貨,品牌的每件出品都以良心價格出售。

自 NOAH「復活」後,旗下鞋履品牌 Aprix 亦再次投入生產,可以透露一下往後的動向嗎?

我們都只是打算採取船到橋頭自然直的做法,盡量讓一切在無壓力的狀況下進行。Aprix 已經是一個長達 12 年的概念,如今我們正式發售元祖級的設計,剛好跟近代的帆布鞋潮流接軌。在計劃誕生以前,我跟朋友聊起想要製作一雙經得起時間考驗,但又不如 VansConverse 般普及的休閒鞋款,12 年後我終於能借助 NOAH 達成這個想法。但我們並沒有將這個概念系統化,每年的設計數量都僅看當季的情況而定。本年秋冬季度將會推出 2 個新款式,而來年春夏季則將會再增添一雙,最後預計 2018 年年尾會達到 5 到 6 個新設計左右。每雙鞋子的設計都並非以帶動潮流為目標,我們會製作換上新布料的款式,但設計都只會以舒適簡約為主。我唯一的寄望就是自己在 20 年後回顧這些設計時還是會為此感到自豪。

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