Nike erhöht die Preise für Schuhe und Bekleidung
Im Zuge des Turnarounds unter CEO Elliott Hill.
Zusammenfassung
- Nike erhöht die Preise – Schuhe um 17 %, Bekleidung um 14 % – als Teil der Turnaround-Strategie von CEO Elliott Hill.
- Die Preiserhöhungen sind auf geschätzte jährliche Zollkosten von 1,5 Milliarden US-Dollar zurückzuführen, die die Bruttomarge des Unternehmens schmälern.
- Ziel der Strategie ist es, die eigene Preismacht auszuspielen und Rabattierungen zurückzufahren, um langfristig nachhaltige Profitabilität zu erreichen.
Nike spielt seine Preismacht in allen Kernkategorien konsequent aus – als Teil der umfassenden Turnaround-Strategie von CEO Elliott Hill, die sich ihrem einjährigen Jubiläum nähert. Daten zeigen: Im Onlinehandel stiegen die Schuhpreise im Jahresvergleich um 17 %, die für Bekleidung um 14 % – ein klares Signal dafür, dass die Marke den Vollpreisverkauf priorisiert, um eine Phase intensiver Rabattierungen und schwächelnder Umsätze zu beenden.
Ein wesentlicher Treiber dieser Anhebungen ist der externe Druck durch internationale Zölle. Nike rechnet inzwischen damit, dass die neuen Handelsabgaben das Unternehmen im laufenden Geschäftsjahr satte 1,5 Milliarden US-Dollar kosten – deutlich mehr als bisher veranschlagt – und die Bruttomarge um mehr als einen Prozentpunkt drücken. Zwar hat das Unternehmen Anfang 2025 Importe vorgezogen, um einen Teil der Belastung abzufedern, doch der Effekt lässt sich kaum vermeiden, da ein Großteil der Produktion weiterhin in asiatischen Ländern verankert ist.
Die Strategie zeigt jedoch bereits erste Erfolge. Nikes Großhandelsumsätze und der Absatz von Laufprodukten legen zu – ein Hinweis darauf, dass Hills Fokus auf die Rückgewinnung der Großhandelskanäle und die Priorisierung von Performance-Innovationen greift. Das Unternehmen agiert selektiv, erhöht Preise dort, wo die Markenstärke am größten ist, und meidet die massenhaften Rabattaktionen, die 2024 belasteten. Dieser kalkulierte Kurs soll langfristige Profitabilität und nachhaltiges Wachstum sichern.

















